עבודה משולבת של יועץ אירגוני ומנהל בפעילות סדנאית

 
 

המרחב הסדנאי - "שטח סטרילי" למנהלים
לפני כעשר שנים, כשהתחלתי את צעדיי הראשונים בהנחיית קבוצות של צוערים בבית ספר לקצינים של צה"ל, זכור לי היטב האיסור על כניסתם של מפקדים לסדנה. המרחב הסדנאי הוכרז למפקדים כ"שטח סטרילי" שאסור להם בשום פנים ואופן לקחת חלק בנעשה בו. ההנחה הייתה שנוכחותו של המפקד חוסמת ומעכבת את התהליך הסדנאי בשל היותה מאיימת על הצוערים. הדבר היה נכון גם לגבי פעילויות לפיתוח מנהלים שקיימתי בארגונים אזרחיים.
בדברים שיוצגו להלן ברצוני לשתף בהתפתחות התפיסה המקצועית שלי ושל עמיתיי בצוות אופטימום לגבי שילובם של מנהלים בפעילות לפיתוח מנהלים ועובדים. לא מדובר בנוכחות פיזית בלבד של המנהל בפעילות אלא הפיכתו של המנהל לשותף פעיל בהנחייה . המנהל הינו מנהל בכיר בארגון (לפחות שני דרגים מעל המשתתפים) ואינו מנהל ישיר של המשתתפים. חשוב לסייג ולומר שלא בכל פעילות כזו מומלץ לשלב מנהל ויש לבחון כל פעם מחדש (בהתאם למטרות הפעילות, לקבוצה, לתרבות הארגונית וכן הלאה) את הייתכנות לשילובו של מנהל.

פתיחת המרחב הסדנאי למנהלים
הרציונל לשילוב מנהלים בכירים בפעילות סדנאית לפיתוח מנהלים/עובדים נולד מתוך הבנת הערך המוסף המשמעותי שיכול להיות למנהל בתהליכי פיתוח של האנשים. כמו כן גם מתוך ההבנה שתהליכי הפיתוח חייבים להיות מחוברים לקונטקסט הארגוני ולמטרות העיסקיות של הארגון וכי תרומתו של המנהל בהקשר זה היא רבה.

תפקיד המנהל ותפקיד היועץ הארגוני בפעילות סדנאית - "אמא ואבא"
בשנים האחרונות התנסינו בצוות אופטימום בפורמטים שונים של עבודה משולבת עם מנהלים בפעילות סדנאית, הן בקורסים להקניית מיומנויות והן בפורום למידת עמיתים. למדנו שליועץ הארגוני ולמנהל יש תרומה ייחודית ומשלימה לקבוצה. באופן סימבולי וריגשי הם הופכים להיות אמא ואבא של הקבוצה, דבר שתומך מאד באקלים ההתפתחותי בקבוצה. אלו תפקידים ארכיטיפים של מהות נשית וגברית מעבר לג'נדר של היעוץ/ת והמנהל/ת. בהכללה ניתן לומר שהמנהל/ת מייצג/ת את החלקים ה"גבריים" שבאים לידי ביטוי ביצוג המשימה והמערכת ובהצבת דרישות גבוהות והיועץ/ת מייצג/ת את החלקים ה"נשיים" שמתבוננים בתהליך, בהתפתחותם של המשתתפים וכן הלאה. עם זאת בעבודה משולבת חשוב להקפיד שכל בעל תפקיד יביא לידי ביטוי איכויות של השני.

מניסיוננו בשנים האחרונות אנו יכולים לסמן את התפקידים המרכזיים של היועץ ושל המנהל באופן הבא:

מנהל

 
 
חזון וראייה מערכתית - למנהל תפיסה אישית מגובשת ובהירה של ה"תוצרים" אותם היה רוצה להשיג באמצעות הפעילות. "תוצרים" אלו קשורים באופן הדוק לחזון הארגוני. כך לדוגמא, למנהל הבכיר יש תמונה ברורה של מנהל במיטבו בקבוצת פיתוח של מנהלים. תמונה זו קשורה בחזון וביעדים שמציב לעצמו הארגון באותה תקופת זמן.
שטח - המנהל מסייע ביצירת הגשר שבין התכנים הסדנאיים לבין המציאות בשטח.
הוא מדגיש בפעילות את צורכי השטח והדילמות שעולות מתוך השטח.
אתגור - המנהל מציב רף ציפיות גבוה למשתתפים להתפתחות ולמידה. מאחר והוא בדרג בכיר ובעל ראייה מערכתית רחבה, הוא יכול לאתגר אינטלקטואלית את המשתתפים בסוגיות מורכבות שעל סדר היום הארגוני. האתגור מסייע למשתתפים לפתח חשיבה יצירתית ורחבה ורותם אותם לאותן סוגיות שנמצאות בליבה הארגונית באותה תקופה.
מסגרת - המנהל אחראי למסגרת הפעילות הכוללת הקפדה על תדירות המפגשים, נוכחות מלאה של המשתתפים, עמידה בלוחות זמנים ונאותות התנאים. שמירה על המסגרת אינו תפקיד בירוקרטי גרידא אלא זהו תנאי קריטי המספק ביטחון ויציבות התורמים להתפתחות המנטאלית של הקבוצה והפרטים בתוכה.

יועץ ארגוני

" תהליך - הכרות עם תהליכים שקורים בקבוצות (כגון שלבי התפתחות קבוצה, יחס לסמכות, תפקידים בקבוצה וכהנה) ועם תהליכי התפתחות של הפרטים בקבוצה. היועץ מסייע בהבניית אקלים ללמידה המבוסס על שיתופיות, פתיחות, סקרנות ללמידה וכן הלאה.
" פרספקטיבה - היועץ מביא פרספקטיבה נוספת לגבי נושאים/תהליכים שעולים בפעילות המסתמכת על ידע תיאורטי אקדמאי ועל ניסיונו מארגונים אחרים (בהנחה שהיועץ הוא חיצוני ועובד עם ארגונים נוספים). פרספקטיבה זו היא חשובה היות והיא אינה "שבויה" במסגרת של החשיבה בארגון והיא מאפשרת המשגה והמשגה מחדש (Reframing) של תופעות ארגונית.
" מתודולוגיה ותוכן - תפקידו של היועץ להתאים תכנים ומתודולוגיה למטרות הפעילות. כמו כן תפקידו להעביר את תכנים המקצועיים לקבוצה ולהשתמש במתודולוגיה באופן המתאים והמקצועי ביותר.

 
 
מה מרוויחים מכך?
מעבודה בשיטה זו עד כה מסתמנים מספר רווחים לכל הגורמים המעורבים:
המשתתפים - מרוויחים את הפרספקטיבה הנוספת של המנהל שהיא חשובה להם מאד. הם זוכים ליצור קשר בלתי אמצעי עם דמות בכירה בארגון, דבר שלרוב לא קורה בחיי היומיום. כמו כן המנהל מהווה מודל מיטיב לניהול ודרך התנהגותו בפעילות הם לומדים רבות על ניהול.
המנהל עצמו - לומד רבות על עצמו ומתפתח כמנהל חונך. גם הוא זוכה ליצור קשר בלתי אמצעי עם מנהלים זוטרים ממנו דבר שלא תמיד קורה ביומיום. הוא זוכה להיחשף לסוגיות ונושאים ארגוניים מתוך "ריצפת הייצור". מנהל בעל אוריאנטציה חונכת ומלמדת נהנה מאד להביא לידי ביטוי יכולת זו בתוך הארגון בצד כישוריו הניהוליים האחרים.
המערכת - פעילות זו מאפשרת יצירת ערוץ פתוח וחופשי יותר בין דרגים זוטרים לדרגים בכירים בארגון. פעילות זו מחזקת את התקשורת והמחויבות הרגשית של מנהלים בכירים לזוטרים וההפך. בארגונים בהן הפעילות זוכה לחשיפה ולהצלחה מנהלים בכירים מעוניינים להשתלב כחונכים דבר שתורם להרחבת מעגל המנהלים החונכים בארגון ולהשפעה על התרבות הארגונית לכיוון של למידה.

תנאים הכרחיים לשילוב מנהל
1. בכירות - המנהל צריך להיות דמות בכירה במערכת ולפחות שני דרגים מעל המשתתפים. זאת על מנת
    להוות מודל משמעותי ללמידה עבור המשתתפים. הבכירות מאפשרת למנהל לספק למשתתפים ראייה
    מערכתית רחבה דבר שחשוב מאד להתפתחותם בשלבים אלו.
2. המנהל אינו מנהל ישיר של אף אחד מהמשתתפים. הדבר הכרחי ליצירת אקלים לא מאיים ללמידה
    ולניטרול מתחים או קשיים שיכולים להתעורר בין מנהל ישיר לכפיף שלו.
3. כישורים ומוטיבציה - למנהל יש יכולות חניכה ומוטיבציה לפיתוח אנשים והנעת תהליכי למידה בארגון.