"לעשות אחרת ממה שעשינו אתMALL" - סדנא להנהלה בכירה בקניון

מאת סהר ליבוביץ', MA לימודי עבודה, המחלקה לפיתוח ארגוני שרותי בריאות כללית
לוצ'יה קרפל, MA פסיכולוגיה חברתית, צוות אופטימום (1994) בע"מ יועצים לפיתוח ארגוני

 
 

מבוא: ספקי חוויות או ספקי תובנות?
בשנים האחרונות נושא הלמידה החוויתית, באמצעות סדנאות המתקיימות מחוץ לכתלי הארגון
(Out Door Training), תפס תאוצה ופופולריות רבה בקרב ארגונים.
במקרים רבים מתעוררת שאלת האפקטיביות והתרומה של פעילות זו מעבר לחווית הכיף.
שאלה הנגזרת מכך היא האם מקומן של פעילויות אלו הן חלק מארגז הכלים של איש הפיתוח הארגוני או לחילופין של העוסקים בתחום הרווחה.
מנסיוננו, פעילויות ODT הן פעילויות בעלות פוטנציאל רב עוצמה, ובתנאי שהן נבנות על בסיס חשיבה מתודולוגית, בשיטת "Tailor Made" , בדגש על הדילמות המאפיינות את העשייה היומיומית של המשתתפים.
כוחן של סדנאות ODT בכך שהן יוצרות מצבים של "לעשות את..." במקום "לדבר על...", ובכך מאפשרות להעלות מצבים מחיי היומיום שהיו בלתי ניתנים להמחשה, באופן שמסיר התנגדות ויוצר פתיחות. במהלך הוויה "משחקית" נפתחים ערוצים רגשיים המאפשרים תובנות עמוקות, "דרך הרגליים" - שהן לאין שעור נוקבות יותר מאשר תובנות שכליות גרידא (ללא קשר לרמת התחכום של המשתתפים).
סדנאות ODT מקבילות ללמידה המתרחשת אצל האדם הפרטי כאשר הוא נוסע לטיול למקום אקזוטי ונחשף לתרבויות אחרות. במובן זה, החשיפה של המשתתפים לפרדיגמות אחרות, מאפשרת למידה כתוצאה מההשוואה בין המוכר למצב החדש בעולם "המקביל" (לדוגמא: מנהל המתמודד עם בעיות שרות יפגוש את הקושי במתן שרות בשרשרת ספק- לקוח פנימי דרך משימה שבה קיימת תלות בין שתי קבוצות להשלמתה בהצלחה).

תחום מיוחד במסגרת ה- ODT הוא סדנאות הריאליטי המבוססות על פעילות בסביבה אותנטית (למשל השתלבות ביומיום של ארגון "חי ונושם" ), הדורשת התמודדות בזמן אמת עם ההתרחשות "הטבעית" בשדה הפעילות. פעילות כזו מטילה אחריות רבה על כתפי מעצב הפעילות להבנות מתודולוגית את המסגרת שתוביל ללמידה הרצויה במערך שבו קיימים משתנים רבים שאינם ניתנים לשליטה.

מאמר זה מביא דוגמה לפעילות של למידה חוויתית מסוג זה , אשר בנינו עבור ההנהלה הבכירה של קבוצת שירותי בריאות כללית (מנכ"ל, סמנכ"לים, מנהלי מחוזות, מנהלי בתי חולים ומנהלי חברות בת).

האתגר: "רפי, תרגש אותי"!!!
הכללית הינה ארגון נותן שרות במהותו ועברה מהפיכה בתחום זה בשנים האחרונות, עם זאת קיימת בארגון השקעה בבחינה עצמית ובשידרוג מתמיד של איכות השרות.
"הכל אישי" הינו מוטו המשקף את התפיסה האסטרטגית של קבוצת שירותי בריאות כללית.
מימוש תפיסה זו בא לידי ביטוי ביצירת התאמה מקומית של השרות לצרכי הלקוחות, מתן יחס אישי ואיכפתי ויצירת כתובת אחת עבור הלקוח. תחושתו של הלקוח כי הוא מקבל שרות טוב מושפעת גם מהמעטפת הנלווית לטיפול הרפואי. כאשר מדובר במערכת גדולה ועתירת שרותים ומורכבויות כמו הכללית (ארגון המעסיק מעל 30,000 עובדים ונותן שרות לכ- 3.8 מיליון לקוחות), הרי שתרגומו של רעיון "הכל אישי" לשפת המעשה אינו טריביאלי כלל.
סביב נושא זה התבקש אגף פיתוח משאבי אנוש לתכנן סדנא חוויתית.

כאשר ניגשים לתכנון סדנא להנהלה בכירה, הנחת העבודה היא שדרג זה הוא למוד סדנאות ויש להעמיד בפניו אתגר אשר יזמין יציאה מה"סטטוס קוו" וגירוי לחשיבה שהיא מעט מחוץ למסגרת. משימה זו אינה פשוטה כלל ועיקר אל מול מנהלים שיודעים "כמעט הכל".
הנחת עבודה זו הביאה אותנו לתכנון פעילות מפתיעה ומבוססת על פלטפורמה לעבודת חשיבה עצמית.

בחרנו לחפש את חווית ה- WOW ללקוח בתחום הדינאמי והתחרותי מאוד של הקמעונאות, אשר יצירת חוויה זו היא עיסוק הליבה שלו. כדי לרכז הכל במתחם אחד, בחרנו בקניון, אשר בו שילוב של עסקים קטנים וסניפי רשתות ארציות. מהעסק הקטן אפשר ללמוד על הפעולה העסקית, ה"בעל-ביתית" של מי שחופשי יחסית לקבל החלטות להתאמה מירבית של מה שהוא מציע למה שהקהל דורש. מסניף של רשת אפשר ללמוד על התאמה של סניף מקומי ללקוחותיו ביחס למדיניות הרשת הארצית. המחשבה היתה שניתן יהיה ללמוד ממה שנעשה שם, וגם ממה שלא נעשה, ויכול אולי להיעשות. בסופו של דבר חשיפה זו נועדה לשמש כגרייה לפיתוח רעיונות ברי ישום בעולם שרותי בריאות כללית.

כשהנהלת שרותי בריאות כללית פגשה את קניון ירושלים (מלחה)
בתהליך מסוג זה, שלב טרום הסדנא הוא חלק אינטגרלי מעבודת הפיתוח ובעל תרומה משמעותית להצלחתו.
מהות הפעילות נשמרה בסוד עד הרגע האחרון, כאשר לקראת המועד נשלחו למשתתפים "טיזרים" מאויירים דרך המייל, דוגמת "לא תאמינו איפה נולדים רעיונות חדשים" או "שרות טוב קונה אותך? אולי מישהו גם יסחב לך את השקיות לאוטו... ". המיילים עוררו סקרנות ודריכות לגבי אותה פעילות עלומה.

שלב מכין חשוב במהלך העבודה הייתה העבודה המוקדמת עם הקניון: גיוס שיתוף הפעולה העקרוני והמעשי של הנהלת הקניון, תיאום הפרטים הטכניים, בחירת העסקים המשתתפים, יישור קו עם הנהלת כל בית עסק/הנהלת הרשת ותדרוך למנהלי העסקים.
בנוסף, הוכשר מקום להתכנסות סדנאית בשטח איחסון שנתרם באדיבות אחד מבתי העסק. המחסן עוצב כך, שנראה בסופו של דבר כחדר אירועים אקסקלוסיבי שלא היה מבייש מלון מכובד. הכניסה לחדר היתה דרך החנות, כך שהמשתתפים "שהו" באווירת הקניון בכל עת.

עם הגיעם לקניון ביום הפעילות, ולאחר מהלך פתיחה, חולקו המשתתפים לחוליות שהתחרו ביניהן.
כל חוליה הוצמדה לבית עסק אחד, שם קיבל אותם מנהל החנות, שאיתו ערכנו הכנה מדוקדקת מבעוד מועד. במהלך היום נדרשה החוליה להתמודד באופן עצמאי עם שלוש משימות. המשימה הראשונה היתה משימה של למידה (איסוף מידע על בית העסק מבלי לעשות בו שינוי / התערבות), המשימה השניה היתה התנסות ביצירת חווית WOW דרך שרות אישי שבוצע ע"י חוליה בבית העסק המארח, ואילו המשימה השלישית היתה קשורה להעברת הלמידה המצטברת לרעיונות ישומיים לשרותי בריאות כללית.

המשימה הראשונה בבית העסק היתה תחקור בית העסק ולמידת הביזנס. המטרה היתה איתור האופן בו מטופל נושא השרות האישי באותו בית עסק. האמצעים כללו שיחות עם מנהל החנות, עובדים, לקוחות, תצפיות והשתלבות בעבודה. כל חוליה מילאה דו"ח אבחוני. החשיפה הבלתי אמצעית לקהל הלקוחות וחקירת החשיבה העסקית/ שווקית של העסקים איפשרה כבר בשלב זה למידה משמעותית (למשל השוהים בסניף רשת של צעצועים התרשמו מאוד מאופן הצגת הסחורה לאורך החנות, מתוך חשיבה על הרושם המתקבל אצל הלקוח המטייל בין השורות).

 
 
משימה ראשונה: פרמטרים לאבחון בית העסק

1. ליבת העיסוק: השרות /מוצר שמוכר בית העסק, מאפיינים ייחודיים של הענף, האתגרים בענף וכיצד
    נערכים בבית העסק אל מול האתגרים.
2. פלח שוק: סוג האוכלוסייה שמגיע לחנות, האם זו אוכלוסיית היעד שהעסק שואף למשוך אליו,
    צרכים ומאפיינים ייחודיים לאוכלוסייה זו.
3. כיצד נוצר המגע עם הלקוח: יוזמה אישית, פנייה אליו, מדיניות וכו'.
4. כיצד מטפלים בתלונות: מדיניות החזרות, פגומים, בעיות שרות וכו'.
5. המסר והאווירה המשודרים ללקוח: אפיון האווירה בחנות מזווית הראיה של הלקוח.
    הדגשים הייחודיים לשרות בבית העסק ,כיצד זה מתממש בפועל (הלימה בין הרצוי למצוי).
6. תרבות שרותית: כיצד מעבירים לעובדים את תפיסת השרות / "רוח החנות" , האם קיים קשר בין
    הרוח כלפי הלקוחות לרוח כלפי העובדים.
7. לקוחות חוזרים: פלח הלקוחות החוזרים מסך הלקוחות, מה גורם להם לחזור, האם ואיך יוצרים
    אצל הלקוחות תחושה של תשומת לב אישית.

 
 

המשימה השניה לחוליה בבית העסק הייתה לתכנן ולבצע התערבות שרותית שהיא בבחינת חווית WOW ללקוח: משהו שלא קיים בעסק ושהמשתתפים היו יכולים לתפעל בו במקום, תוך שימוש במשאבים כגון: יצירת קשרים בין החוליות, כישורים אישיים וכו'. כך למשל, מנהל בית חולים שהוא רופא ילדים הקים תחנת יעוץ ומידע להורים בנושא אקטואלי (החיידק הטורף) בסניף של אחת מרשתות הפארם. חוליה שפעלה בחנות ספרים יזמה מכירה מיוחדת לספרי רפואה, במהלכה שיתפה פעולה עם החוליה שעבדה בבית המאפה הסמוך. חוליה שפעלה בסניף של אחת מרשתות " עשה זאת בעצמך" הבחינה שפעמים רבות ילדים חסרי סבלנות מפריעים להוריהם בעת הקנייה, והציעה שרות של הסעת עגלות בין הדוכנים. חוליה אחרת פשוט הפתיעה כל מי שנכנס לחנות בבלון.

בתום שתי משימות אלו נערך עיבוד ראשוני של חווית המפגש עם בתי העסק והלקוחות.
בעקבותיו, התפזרו שוב החוליות למשימה השלישית: גיבוש רעיון לגבי תהליכים / שרותים שלא קיימים כיום בשרותי בריאות כללית, ואשר עשויים לקדם את נושא השרות האישי. הרעיונות הוזנו על-ידי חוויות היום (בשילוב מחשבות שונות שהיו למשתתפים גם לפני הסדנא). במסגרת החוליה היה עליהם לנסח מטרה, לתאר את השרות: כיצד ייראה כאשר יוטמע, מה יהיו המדדים, מי הגורמים הרלבנטיים ומה האינטרסים שלהם - ובהתאם לכך, תחנות עיקריות בדרך למימוש.

נציגי החוליות הציגו את הרעיונות השונים בפני מליאת המשתתפים כולה. הרעיונות קיבלו "רייטינג" עפ"י קריטריון התרומה וקריטריון הישימות. לבסוף נבחרו מספר רעיונות ישימים שהמנכ"ל הטיל על משתתפים שונים לקדם (לדוגמא: פתיחת מרפאה מיוחדת לאוכלוסיית יעד בשיתוף עסקים רלבנטיים, קיוסק מידע בקניון ועוד).

לאורך היום צברה כל חולייה ניקוד. הניקוד נאסף לאורך היום ולמחרת הוכרזה החוליה המנצחת.
המדד במשימה הראשונה היה הערכת הנהלת הקניון על דו"ח האיבחון שנכתב ע"י כל חוליה בבית העסק.
המדד במשימה השנייה היה שביעות רצון הלקוחות שקיבלו שרות (התבקשו לשלשל פתקה ל"קלפי"), הערכת בעל העסק את פעילות החוליה (האם הרעיון היה אפקטיבי? מתואם לצרכי בית העסק והלקוחות?) ו"כוכבי הצטיינות" שהוענקו ע"י "פטרול" מיוחד של הנהלת הקניון שסבב בין החוליות בעת המשימה.
במשימה השלישית קיבל כאמור כל רעיון ציונים מהקבוצה כולה.

המתודולוגיה שעל פיה נבנה מערך המשימות (אופיין וסדר הופעתן) תואם את הטקסונומיה של בלום
(1984), קונספט מעולם החינוך המתאר מערך של 6 מדרגים עליהם ניתן לבסס תכנון לימודים:
1. ידע (איסוף וזכירה של מידע עובדתי)- שלב איסוף המידע מבתי העסק
2. הבנה (שימוש בידע ועיבודו)- כתיבת הדו"ח המאבחן
3. יישום (יישום המידע הנלמד בסיטואציות חדשות)- יצירה וביצוע של שרות חדש בבית העסק
4. אנליזה (פירוק מידע למרכיביו, הפקת מסקנות)- שלב עיבוד החוויות מבתי העסק
5. סינתזה (שילוב פריטי המידע ליצירה חדשה)- יצירת רעיונות ישימים לעולם שרותי בריאות כללית
6. הערכה (פיתוח יכולת ביקורתית על סמך קריטריונים)- שלב הרייטינג ובחירת הרעיונות למימוש.

ביומה השני של הפעילות, נערך מפגש מרתק עם מנהל הקניון אשר הציג בצורה גלויה ובהירה את המורכבות בניהול מרכז קניות מסדר גודל כזה. בהמשך הוקרן סרטון שתיעד את מעללי יום האתמול והוכרזו הזוכים בתחרות בין החוליות.

 
 
בסוף מגיעים לקופה...
העסקים המארחים שהשתתפו ב"מבצע" זה, נתרמו בעצמם, כאשר השאלות, ההערות והרעיונות שמשתתפי הסדנא העלו במהלך היום עוררו גם את מנהלי העסקים לחשיבה.

המשתתפים בסדנא דיווחו על כך שחשו מאותגרים מהמפגש עם עולם "מקביל", שיש בו למידה רבה הן מהשוני והן מהדמיון . לרובם שימש המפגש הבלתי אמצעי עם לקוחות מהשורה כחוויה מאלפת ומלמדת. חלקם לקחו את החשיבה "הביתה" למחוז או לבית החולים שלהם והחלו לחשוב כיצד לכוון את צוותיהם ל"יציאה לרגע מהקופסא".

"אם ברצונך שאנשים יראו דברים באופן שונה, קח אותם למקום בו לא היו מעולם"
(ארנסט המינגווי)

 
     
  ביבליוגראפיה:

 
 
Benjamin S. Bloom Taxonomy of educational objectives. Published by Allyn and Bacon, Boston, MA. Copyright (c) 1984 by Pearson Education.