הכנס השנתי ה - 14 לניהול משאבי אנוש
עם הפנים למחר - התמודדות במציאות קשה

להיחלץ בכוחות עצמנו - יצירת ערך מוסף ארגוני בהתבסס על כוחות הפנים הקיימים

 
 
באחת מהרפקתאותיו נקלע הברון פון מינכהאוזן לביצה טובענית ביחד עם סוסו.
בהרגישו את האסון המתרגש עליו ומבלי לחשוב פעמיים, הושיט הברון רב התושייה את ידו אל ציצית ראשו, ובמשיכה אחת חילץ הברון את עצמו ואת סוסו מתוך הביצה.

 
  אפיזודה קצרה זאת מתוך סיפורי הברון פון מינכהאוזן שוב אינה מייצגת מציאות הזויה אלא את אחד האתגרים המרכזיים של התקופה הנוכחית.
מחד, המשק המקומי כמו גם הגלובלי סובל מחבטות, טראומות, טלטלות וצמצומים. מאידך, בה בעת, הולכת ומעמיקה ההכרה בצורך בהשקעת משאבים על מנת לאפשר צמיחה ארגונית דרך פיתוח המשאב האנושי.
לכאורה נוסחה בלתי פתירה.

 
 
פרדוכס נוסף מיוצג על ידי הצורך מחד להתייעל, לצמצם עלויות על ידי תהליכים של outsourcing, ובה בעת הצורך האקוטי של צמיחה ופיתוח איכות מתוך למידה ארגונית ומיצוי הכוחות והידע האצורים בתוך הארגון - הצוותים והעובדים.

 
 
אחד המבחנים למעבר ל- outsourcing הוא מידת המרחק/ קירבה של יחידה בארגון לעשיית הליבה של הארגון. ככל שיחידה רחוקה יותר מהליבה, כך תהיה מועדת להיבחן אל מול ספקים חיצוניים.

 
  שאלה זאת של מרחק/ קירבה לליבת הארגון (ובמונחים יותר מטפוריים, ל-'לב' של הארגון), מעסיקה לא רק מנכ"לים, מנהלי מחלקות ומנהלי משאבי אנוש בנוגע ליחידות ארגוניות, אלא גם את צוות העובדים.
בקרב העובדים היא מיתרגמת לשאלה הקיומית: "האם אני אשרוד בתפקיד, או שחרב הקיצוצים והפיטורין תאיים גם עלי?" ; "האם היחידה שלי תמשיך להתקיים או שהיא תקוצץ?" ; "באיזו מידה אני באמת חשוב/ משמעותי לארגון?"

 
 
אחת הדרכים לפתור את הפרדוכס שסומן לעיל היא פעולה להעלאת הערך של יחידה ושל עובדים לארגון על ידי צמיחה מבפנים - העלאת הערך והרלוונטיות דרך שינוי של תפיסות תפקיד, שינוי תרבות עבודה. העלאת ערך על ידי מיצוי הפוטנציאל הגלום ביחידות ארגוניות על ידי הבנת תהליכים ארגוניים רחבים יותר, והעמקת המעורבות והזיקה אליהם.

הפעילות שתתואר להלן התקיימה במחלקה של אגף הכספים בחברת קוקה קולה, בהובלת מנהל המחלקה.

 
  האתגרים, כפי שסומנו על ידי מנהל המחלקה היו:  
 
אנשים - חשיבה רחבה ומערכתית, חתירה למצוינותי
ERP - בניית תהליכי חשיבה, פחות עבודת כפיים
תוצאות ארגוניות - מחלקה מעורבת בעשייה של החברה
 
  התהליך התבסס על הנחות העבודה הבאות:  
  א': ההסתברות לשינוי הנשאף תעלה ככל שהמהלכים השונים יתבססו על אנשי המחלקה עצמם, דרך תהליך של חוויה אישית וחקירה משותפת
ב': יש לפעול על מספר רמות, כפי שיפורט להלן:

 
  רמה ראשונה, תרבות היחידה:  
 
הטמעת מסרים: סימון תפיסת התפקיד הנשאפת - התמונה העתידית במיטבה של היחידה ואנשיה במסגרת הארגון ובהמשך טפטוף רצוף וקבוע של המסרים דרך מעשי היום יום.
 
 
מודל אישי של המנהל: עמידה אישית בדרישות (ועל דרישות), הצבת דגם פעולה וחשיבה כמודל לחיקוי והזדהות ע"י העובדים.
 
 
שינוי מיקום פיזי: שינוי מיקום ועיצוב 'הבית' (משרדי המחלקה), כך שיבטא הן את רוח השינוי והן את התכנות השינוי.

 
  רמה שניה - הכשרתית:  
 
חשיפה למושגים ולתפיסה של איכות
חוויה אישית של 'תפיסת איכות' דרך התנסות סדנאית

 
  רמה שלישית - בניית דיאלוג עם השטח (לקוחות פנים של המחלקה):  
  עבודת הכנה והיערכות לקראת מפגשים עם יחידות אחרות (לקוחות) בארגון  
  מפגש עם הלקוחות -  
 
הבנת צרכי הלקוח - איזה יעוד הוא ממלא
הבנת עולמו המקצועי של הלקוח (אתגרים, אילוצים, תרבות ארגונית)
יצירת קשר אישי
גיבוש של תחומי תרומה נוספים בהתבסס על חשיבה יצירתית משותפת (בחלק מהמקרים תוך צירוף צד שלישי לברית, על מנת ליצור פתרון בעל תוקף מערכתי מלא)

 
  רמה רביעית - התארגנות מחדש לאור המפגש עם הלקוח:  
  התבוננות משותפת של כל צוות המחלקה בממצאי המפגשים השונים
גזירת משמעויות ברמה הפרטנית (של בעלי התפקידים השונים לאור הלמידה והחוזה המחודש עם הלקוחות)
גיבוש תפיסה אחידה של הצוות המחלקתי
בניית דרכים להמשך פעילות המחלקה

 
  התוצאות:  
  ברמת העל - יצירת זיקה ישירה יותר של היחידה לתהליכים השונים בארגון - עלייה ברמת הרלוונטיות.  
  ברמה הספציפית -  
  1 - חוויית העצמה בקרב העובדים - שינוי תפיסת התפקיד ותרבות העבודה במחלקה, וכתוצאה מכך הגברת המעורבות והמוטיבציה  
  2 - דיאלוג פתוח ושוטף עם לקוחות הפנים  
  3 - שיפור תהליכי העבודה בתוך המחלקה ומחוצה לה  
     
 
כיום מצהירים עובדי המחלקה כי: "איש מאיתנו כבר לא נמצא במקום בו היינו לפני שנה", וכן: "עכשיו התפקיד שלנו לעזור גם לגורמים אחרים במערכת לעבור את השינוי הזה…"