הדרך אל שוק הפשפשים - תאור מקרה
מאת: טל פלד ולוצ'יה קרפל 1
 
 


מה קורה כשצוות מנהלים בכיר בחברת סטארט-אפ מתכנס לישיבה אחת לשבוע והפער בין מה שנאמר למה שלא נאמר בחדר הולך ומקבל תאוצה?
הסמוי מעיב על הגלוי, הפנטזיות מתגברות על המציאות וההשערות נשארות במרחב הפרטי, הפנימי, ללא מגע וחיכוך עם המעגל החיצוני. ריחוק וניתוק מתהווים, בצד הצורך האנושי הבסיסי לקירבה, מגע ותקשורת.
"עולם התקשורת הלא מודע בין בני אדם מוזר הוא ולעיתים קרובות מכאיב" (1). סיבה שכיחה היא בוודאי מפגש בין סגנונות תקשורת אישיים שונים.

החברה אליה הוזמנו היא חברת פיתוח טכנולוגי בשנה הרביעית לקיומה. לצד המנכ"ל משתתפים בצוות הבכיר שני מנהלי מחלקות מקצועיות ועוד שני מנהלים בעלי תפקידי מטה. מטרת ההתערבות: העלאת האפקטיביות של הצוות הניהולי דרך שיפור התקשורת ודרכי העבודה בתוך הקבוצה.
במקרה זה נוצר מצב פרדוקסלי, בו צוות קטן רצה להתקיים באווירה משפחתית, והרצון להיות שייך יצר פחד מעימותים וקונפליקטים, במיוחד בצילו של משבר חברתי חריף מהעבר, בתוספת חינוך מערב-אירופאי מנומס ומהוקצע של חלק ניכר מהמשתתפים. כל אלה דחקו בסופו של דבר את הקירבה והאינטימיות האמיתיים שיכלו ליצור תא עבודה פורה ונכון.

 
  הצורך  
 
" רוצים יותר שיתוף פעולה, חסרה הרגשה של ביחד, יש קור”
"אנשים לא אומרים מה שבאמת היו רוצים להגיד, דברים נאמרים בצורה עקיפה."
"מי שאומר חוטף."
" כשיש חילוקי דעות זה נגמר בעימות לא מכובד, לא יודעים לצאת מהפינה."
"אנשים לא מספיק מחוברים למטרה המשותפת."
"דברים שנראים לי טריוויאלים הופכים ללא פשוטים, מצאתי עצמי מתנצל בפני האנשים ולא בדיוק ברור לי על מה”

דברים אלו ואחרים נאמרו בשיחות מקדימות עם צוות הניהול שמנה חמישה אנשים.
מטרת השיחות המקדימות היתה אבחון הבעיות והצרכים של הצוות, גיוס האנשים לפעילות, ויצירת אמון ושיתוף כלפי הפעילות והמנחים.
כמובן שנתקלנו בעמדות שונות אצל כל אחד מצוות המנהלים. אחד לא ראה את הבעיתיות בתוך הצוות ואת הצורך בפעילות, אך היה מוכן "להתפשר" ולומר שחסרה קצת חברות. השניה הבינה את הצורך והגדירה היטב את החוסר בחממה "אפילו חדר הישיבות נראה חשוף וקר", אולם הביעה הסתייגות לגבי יעוץ חיצוני. השלישי היה אמביוולנטי לגבי התהליך ובעצם סגנונו שימש “קול קבוצתי" לגבי הפערים והניגודיות שפעלו על צוות ההנהלה בארגון. לדעתו כל אחד מאנשי
הצוות פעל מתוך קונספטים קבועים לגבי האחרים, בלי לבדוק את הנחות היסוד שמהם הוא מונע. השניים הנותרים היו מחויבים גם מעצם הזמנתם את ליווי הסדנא ומתוקף תפקידם, וגם מתוך הכרה והתנסות קודמת בעבודה תהליכית פסיכולוגית.

כבר בהתחלה הבהירו בפנינו שכאן לא ניתן לעבוד עם סדנת מדף, שהמשתתפים ”אליטיסטים” ומתוחכמים ומצפים למשהו אחר. כן היתה ציפייה שהסדנא תציע ייחודיות, שתוביל לתפיסה פרקטית דרך שימוש במושגים ובמציאות הפנימית של הארגון - לא בהיסחפות אבסטרקטית של תאוריות ומושגים חיצוניים, שלא נותנים הזדמנות לעבד את החוויות הקיימות בארגון.

 
  קונספט העבודה  
 
הבנו שאנשי הצוות הם אנשים בוחנים, בעלי חשיבה אסטרטגית ואיכות אינטלקטואלית, העובדים ורוכשים נהלי עבודה מוגדרים ופונקציונאלים, בהתאם לתרבותם המקצועית.
על רקע זה נוכחנו שהדרך המסורתית של עבודת "Study" תהליכית, בלתי מובנית ופתוחה רק לדינמיות הקבוצתית, לא תיצור מצב עבודה, אלא תעורר חרדה והתנגדות שתביא לרגרסיה בלתי פונקציונאלית.
המצב נראה לנו מורכב: מחד צורך בתכנים דינמים ומאידך בפעילות ברורה ומובנית. הבנה זו יצרה שילוב קונספטואלי יחודי, שבו התהליכים הדינמיים הופכים להיות נושא עבודה מוצהר ולא תוצר שיקופי הנחייתי.
לאור האבחון המקדים נבחרו מספר פרמטרים תהליכיים (אמון, אינדיוידואציה, תעוזה, אוטנטיות, תחרותיות). מהלך הזרימה ביניהם הובנה כך שתהיה הלימה בין ההתקדמות בנושאים לבין צורכי הקבוצה, כמתבקש מהשלבים הקלאסיים של תורת התפתחות קבוצות.

הנושאים חולקו למשתתפים מראש וכך בעצם הפך כל אחד מהנושאים למרכיב פעיל בתודעה של המשתתפים באופן תחושתי ואינטואיטיבי, עוד לפני קיום הפגישות - אם כי עדיין לא מוגדר ומומשג (נמצא עדיין ב"קוד בטא").

ברקע, שתי קונספציות נוספות לעבודה. האחת ”הנחיה לאור מטלה", המשתייכת לתחום הלמידה החוויתית ופועלת על פי עקרון של הקבוצה כשלם. כל קול בחדר מבטא רגשות ומחשבות של כל שאר המשתתפים - מתוך ההנחה שהיחס של המשתתף למטלה ולמנחה הוא תמיד אמביוולנטי. פה קיים שימוש ב- HERE AND NOW של הקבוצה, המתורגם למטלה שלשמה התכנסה הקבוצה.
השניה ”גשטאלט" במובן של עבודה חוויתית ולא של ניתוחים אנליטיים כאלה ואחרים. הדגש היה לזהות מוקדים קונפליקטואלים (למשל: הימנעות מעימותים) ולאתר את הכוחות הפועלים לשימור המצב (במקרה זה, זהירות ותקשורת השלכתית) ואלו הפועלים לשינויו ברמה האישית, הקבוצתית והארגונית, בו זמנית ולחוד (כמו רצון לשפר, להתבטא באוטנטיות וכד'). ההכרה והצורך בסימון גבולות מוגדרים הם אלה שיכולים להוביל לשינוי, אך השעבוד אליהם מוביל לקבעון.
האמת מצויה בשטחים האפורים, הבלתי ניתנים להגדרה, בקטבים הדרים בכפיפה אחת ואילו המוח האנושי נע לעבר ההגדרה ועולם המושגים המוחלט.

 
  השיטה  
 
התקיימו שמונה מפגשים של חצי יום. המשתתפים קיבלו מראש את תוכנית העבודה בהתאם לנושאים שהוגדרו על פי האבחון המקדים. הנושאים שימשו פריזמה להסתכלות על עבודת הצוות דרך מישורי חיתוך שונים בעבודתם הניהולית. מבנה המפגשים היה קבוע ורק התוכן השתנה ממפגש למפגש.
המבנה הקבוע כלל פתיחה הנקראת ”דופק" ובה המשתתפים מעלים רגשות ותחושות משבוע העבודה שחלף או מן הסדנא האחרונה. עיקר מטרתה בהצהרה על "איפה אני עכשיו" (CHECK IN). "דופק" זה היווה גשר בין מפגש למפגש, יצר תחושת המשכיות ושימש תחנת מעבר מהחוץ פנימה - לתוך חלל הסדנא.
בשלב השני נערך משחק חוויתי ועיבוד על בסיס הנושא שהוגדר לאותו מפגש, תוך כדי התנתקות מעולם התוכן של המשתתפים.
הרציונל היה ליצור סביבה בטוחה שבה יתאפשר מפגש שונה דרך משחק. ההגזמה שבמשחק מוציאה אותנו מחוץ לגבולות המוכרים לנו, אך גם מחדדת את המודעות לדפוסים הקיימים. כדבריו של ויליאם בלייק המשורר (2) ”ההגזמה היא דרך המובילה אותנו להיכל החוכמה".
המתח שנוצר בין היציאה מהגבולות וההכרה בהם יוצר פוטנציאל לשינוי, ברגע שהמשתתף מגלה את ההזדמנות והאפשרות ליצור מגע עם אותם חלקים שהוא אוהב וקל לו למצוא בתוכו, ואותם חלקים שהרחיק ולא קיבל בתוכו (4,3).ׁ
דומה הדבר למעגל הסיני של יין ויאנג שבו השלילי והחיובי, הפאסיבי והאקטיבי, השחור והלבן נפגשים, ההופכי אינו הפוך אלא רק קצב של תנועה זה בתוך זה, וזה מתוך זה ...(5,4).
בשלב השלישי העיון בחוויה עבר עיבוד נוסף כשהפעם הפריזמה היא על החיים בארגון, על האינטראקציות בין הנוכחים כצוות ניהולי, ועליהם כבעלי עמדה של מקבלי החלטות, וכמנהלים של אחרים.
בשלב זה נוצר דיון סביב השאלה לאיזה מצב חדש היינו רוצים להגיע. הדיון התפתח על בסיס נושא המפגש ודרכו נבדק מה אפשר לעשות בכדי לצמצם את הפער בין המצב הקיים “What Is” לבין המצב הרצוי
"New WHAT IS” שסומן בעקבות חוויה חדשה בעת המשחק. זאת ברמה הארגונית, הצוותית וברמת האחריות האישית של כל משתתף, תוך חיבור בין התכנים לתהליך העבודה המתרחש בחדר.
לסיום, כל משתתף הציג ”הצהרת יציאה” (CHECK OUT) המתארת כיצד הוא יוצא מהמפגש, רגשות ותחושות.
מרכיב מלווה בתהליך היתה האפשרות שניתנה לכל משתתף לקבל שיחות יעוץ אישיות עם המנחות בין המפגשים. מטרת מפגשי היעוץ היתה לאפשר לאנשים להמשיך ולהתלבט בסוגיות שעלו בסדנא בפן האישי ובפן הקבוצתי, תוך כדי חשיבה על אפשרויות המימוש בעבודתם השוטפת ובסדנא.

המיקום של הסדנא החל מאילוץ ונערך בבית של אחת המשתתפות, אך אומץ בשל האיכויות שבו. הבית הוא בית כפרי, ממוקם במושב המנותק מאופק הבטון המעיב, ויצר אווירה מיוחדת המהולה בניחוחות מן הטבע וקולות ציפורים. אין ספק שהמקום והנסיעה אליו היו מקור נוסף ביצירת חווית הסדנא.

 
 
תהליך העבודה
 
  מפגש ראשון : חוזה, כוחות להתחדשות לעומת סטגנציה   
 
במפגש זה הושקע זמן סביב יצירת חוזה העבודה הכולל מטרות, ציפיות ותנאים לעבודה.
ההשקעה בחוזה ובניסוחו עזרה לאנשים לקחת אחריות ומחויבות על התהליך ומצד שני הפחיתה חרדה.
המטרה היתה שכל אחד "ישים את עצמו על המפה" מבחינת דרכי עבודה, ציפיות מעצמו, מעמיתיו ומהמנחים.
סביב הדיון עלו שאלות (שליוו גם חלק מהמפגשים האחרים) מי יביא את השינוי, אולי המנחים אולי המנהל הבכיר... היו מעברים בין תלות במנחים (תואם שלב קבוצתי) לבין לקיחת אחריות ויוזמה, והעמדות לגבי קיומו של שינוי נעו בין אופטימיות, יאוש ושוב תקווה...
החלק השני במפגש הזמין כל אחד לנסח דימוי לגבי הארגון ולגבי צוות ההנהלה שבתוכו. הדימוים נרשמו על פלקטים והוצגו בתערוכה. האחרים הסתובבו, אספו רישומים וכתבו אסוציאציות על כל אחת מיצירותיהם של האחרים.
העיבוד עבר דרך שני מוקדים. האחד קשור לזהות החברה: חברת בת לעומת חברה עצמאית (לארגון יש שייכות עסקית לחברה בינלאומית גדולה), חברת סטארט-אפ לעומת חברה ממוסדת וערכים שולטים לעומת ערכים רצויים (למשל התבלטות סוליסטית מול הרמוניה). מוקד שני התייחס לצוות הניהולי: אימפוטנטיות לעומת קומפטנטיות, חדשנות ויצירה לעומת יציבות ושימור האנרגיות.
הדיון חשף פערים בין האנשים בציפיות ובתפיסות לגבי המצב הקיים ברמת הארגון וברמת הצוות, כן עלו מסרים סמויים של ביקורת כלפי המנהיגות הפורמלית ויכולת הביטוי של המנהיגות הלא פורמלית.
לאורך כל המפגש היתה זהירות רבה בדברי המשתתפים, מעין ריקוד טנגו מקרטע - צעד קדימה ושניים אחורה. גם אנו כמנחות מצאנו עצמנו לעיתים נשמרות, בודקות ושוקלות כל מילה לפני הוצאתה לאוויר הדחוס השורר בחדר.
 
 
מפגש שני: אמון 
 
 
המפגש החל דרך תרגיל ”הובלת עיוור" (אדם קשור עיניים מובל לאורך מסלול ע"י אחר), בו כל אחד מהמשתתפים התבקש לבנות עבור בן זוגו מסלול אתגרי ויצירתי גם יחד. התרגיל נבנה כך שכל אחד התנסה בשתי פוזיציות - מוביל ומובל.
ההתנסות היתה חוויתית והעלתה חומר רב בנוגע ליחסים הבין - אישיים וסוגיית האמון בין האנשים. על פרדוקס האמון בקבוצות נכתב לא מעט (6) ”כדי שיתפתח אמון בקבוצה, על החברים לבטוח בקבוצה ועל הקבוצה לבטוח בחבריה שכן רק דרך אמון נבנה אמון".
בחקירת סוגיה זו נעשה נסיון לזכך ולהאיר את החוויות והאינטראקציות שנוצרו, דרך בדיקה של מספר מוקדים: כמה סמכתי על השני, כמה התמסרתי, מה גרם לי לחוש בטוח או לא בטוח, מה היו השלבים בהתפתחות חווית האמון וכיצד השפיעה התנהגותו של האחר על סגנון ההובלה שלי. המנחות השתדלו לפרק את סוגיית האמון ולבדוק עד כמה היא תלויה בעצמי או בשני כנקודת מוצא ומתוך כך לראות כיצד כל עמדה משפיעה על השניה.
בהמשך התבקש כל אחד מחברי הקבוצה לכתוב ולומר לחבריו במה הוא סומך על כל אחד מהם ובמה לא. רוב האמירות היו שטוחות והתמקדו בעיקר בחלק המקצועי. הקושי היה במיוחד באותם חלקים שנתפסו בעיניהם כשליליים וביקורתיים, מתוך חשש לפגוע ולהיפגע, דבר שאיים על ”ההרמוניה" הקבוצתית.
לבד אחת המשתתפות שהעזה ואמרה למנכ"ל החברה, הדמות הסמכותית והפורמלית, שהיא אינה בוטחת בו שיעמוד לצידה בשעת משבר, ואף נתנה דוגמא מהעבר. דרך הדיאלוג הקבוצה בדקה את נושא האמון וגבולותיו, אך עדיין בלי להסתכן ולהיכנס למים.
 
 
מפגש שלישי : אינדיווידואליות לעומת שייכות  לקבוצה
 
 
המפגש היה קשה בתחילתו. המשתתפים הוזמנו לגלות דברים משותפים בינם לבין האחרים (מתחום הביוגרפיה, התכונות, ההעדפות) – ולאחר מכן דברים ייחודיים רק לעצמם. הקבוצה לא אהבה את ההפעלה ולא התחברה לנושא. היתה התנגדות שהופנתה בעיקר כלפי המנחות ”המבזבזות את הזמן”. הדינמיקה חשפה תהליך מקביל המתרחש בישיבות החברה, בו אנשים מחפשים את המכנה המשותף ולא מביעים את הצרכים האמיתיים.
הצורך באינדיווידואליות התבטא היטב עוד במפגש הראשון, בו אחד המשתתפים צייר את הצוות כמרק ואת המנהל כשף המכין אותו. אחת המשתתפות יצאה מכליה תוך הזדעקות ”לא רוצה להיות מרק" - ובעצם אמירה זו שימשה קול קבוצתי לצורך בבידול וייחודיות שלא מומש.
אחד הדפוסים שעלה דרך ההתנגדות לתרגיל ההפעלה התגלע עוד בשיחות האבחון: אנשים מתחילים משהו ("זורקים נושא"), אך ברגע שלא מבחינים בתגובה חיובית מספקת מאבדים את המוטיבציה להישאר בתהליך ולנסות להיאבק עליו.
הקבוצה עוד לא הצליחה ליצור אינטגרציה בין הצורך להיות שייך לבין הצורך באינדיווידואליות - כך שנוצרו שתי פוזיציות, התמזגות וטשטוש הגבולות מול הימצאות עם גבולות בלתי חדירים.
היתה אומנם תעוזה להתעמת מול המנחות, לעיתים לא בצורה מילולית ישירה אלא בדרך עקיפה, בזמן ההפסקה ובהבעות פנים של אי שביעות רצון. נוצרה תחושה של התקדמות ביכולת להתעמת, אך עדיין לא מספיק פתוחה.
 
 
מפגש רביעי : תעוזה 
 
 
המפגש החל דרך הקרנת סרט הדרכה ניהולי המשקף חלק מהדינמיקה הקבוצתית המתרחשת בחדר. הסרט תיאר כיצד חרדת פעולה, פנטזיות קטסטרופליות ופחד מנידוי גורמים לחברים בקבוצה לשתף פעולה בעשייה שלמעשה אינה תואמת את הרצון האמיתי של איש מהם.
זאת היתה מעין תעוזה מצד המנחות, שכן הסרט ישיר באמירותיו ולא היה ברור כיצד הקבוצה תעכל את מסריו. הסיכון השתלם: הקבוצה השתמשה בכוחותיה, אימצה את הרעיונות המרכזיים של הסרט והפכה את חלקם לביטויים שגורים בחיי המשתתפים במהלך המשך המפגשים. ביטוי מרכזי שהופיע הוא שלכל אחד יש הנחות בלתי בדוקות על האחר.
כל אחד עשה עבודה אישית על "הפנטזיות הקטסטרופליות" שקודחות במוחו ובדק מה היה קורה אילו היה אומר מה שבאמת רצה להגיד. דרך שיתוף במליאה היה אפשר לראות את האספקטים הרגשיים, הטוטאליים והבלתי רציונליים בתסריטים שהתפתחו ודרך זה לפעול ולמצוא התרחשויות ואופציות אלטרנטיביות סבירות.
המשתתפים התחילו לנתח בצורה מעמיקה אירוע שקרה להם יום קודם לכן בישיבת הניהול, כאשר דיון הופסק עקב היעלבות של אנשים שונים. בדיעבר מתברר שלא היתה בדיקה והבנה של האחר – אלא ניחושים והשלכות. היה מעניין לראות איך הם נמנעים מויכוחי סרק והיעלבויות, ומנסים להבין מה באמת קרה ומה עמד בשורש עמדתו של כל אחד בנושא.
לאחר מכן הזמנו אותם לתקשורת נועזת יותר, כשברקע התנגן שירו של יהודה פוליקר "יש דברים שרציתי לומר לך", וכל אחד כתב בשמו מה היה אומר לאחרים אילו... והניח בקערה של כל נמען.
הזמן הסתיים בנקודה מסקרנת זו והתלבטנו עם הקבוצה מה לעשות עם הפתקים. הוחלט שהמנחות יקחו את הפתקים ויביאו אותם בפעם הבאה.
 
  מפגש חמישי : אינטימיות, אוטנטיות והתעמתות   
 
המתח גבר. מצד אחד היתה סקרנות לפתוח את הפתקים, מצד שני חששות וקשיים. הקבוצה בחרה לסגת, נבהלה מהצעד שנעשה במפגש הקודם. השיקופים ההנחייתים והתמיכה בתהליך מצד המנחות לא נשאו פרי ועל כן הצענו להם אופציה אחרת, פחות ישירה, המשלבת תנועה ומוזיקה.
שניים מהקבוצה, שייצגו בד"כ את הנועזות וה"אקשן" בחדר, התנגדו נחרצות להפעלה והפכו להיות ”שעיר לעזאזל". כל הקבוצה, כתגובה השלכתית, התעניינה ו"טיפלה" בקשיים של השניים, ומנעה מן המשתתפים לראות את החששות והאמביוולנטיות הקיימים בתוכם. זו היתה דוגמא קלאסית למשפט שנאמר בתהליך האבחון "מי שמדבר חוטף".
המנחות טיפלנו בהתנגדות (שהביאה כמעט למצב של "הכל או לא כלום") בדרך של פתיחת חקירה לא מאיימת על מה שהתרחש. דרך זו היוותה "מודלינג" לאפשרות להפוך עימות שנראה על פניו בלתי פתיר לדיאלוג בונה ופרודוקטיבי.
השאלה המרכזית בקבוצה היתה האם אפשר ליצור קירבה אמיתית בלי עימותים ובלי ביטוי עצמי אותנטי. ההכרה היתה שעימותים הם חלק הכרחי מבניית אינטימיות.
לבסוף הוקרא למשתתפים סיפור מתוך ”ספר הלא כלום" (7):
" אשה אחת באה אלי ואמרה, עשר שנים הייתי נשואה לאדם מסויים ומעולם לא רבנו. ולפתע, מה קרה? הוא עזב אותי... היא אומרת: היינו מאוהבים כל כך שלא רבנו על דבר... לא היה רגע אחד של קונפליקט. האהבה שלנו היתה כה עמוקה... היא טעתה. אם האהבה עמוקה חיבת להיות מריבה כלשהי. לפעמים כשאתה רב, הריב אינו שובר את האהבה אלא מעשיר אותה. אם יש אהבה, היא תועשר על ידי המריבות, אם אין אהבה, אתם נפרדים.
אתה אוהב מישהו, לפעמים אתה כועס, לפעמים אתה שונא ולפעמים אתה מוכן להקריב את עצמך למען אהובך. ושניהם זה אתה. אם לא רבתם במשך עשר שנים, זה אומר שלא היתה אהבה, זה אומר שלא היתה מערכת יחסים... ופחדת שכל כעס, שכל קונפליקט ינפץ את כל הענין...
זה שהבעל עזב זה לא משהו שצריך להיות מופתע בגללו. אני מופתע שהוא נשאר אתך עשר שנים.."
 
  מפגש שישי : תחרות 
 
 
לאור ההכרה שהתחדדה במפגש הקודם שעימותים הם חלק אינהרנטי מיחסים, המטלה ההתפתחותית של הקבוצה היתה לבדוק כיצד כל אחד פועל ומתמודד עם עימותים ביחד ולחוד. ביקשנו לבדוק את סגנונם האישי של המשתתפים בניהול קונפליקטים דרך שני צירים מרכזיים: התמקדות במטרה והתמקדות ביחסים.
כל אחד קיבל פידבק מחברי הקבוצה ששיקף כיצד סגנונו האישי מתבטא בעבודת הצוות ומשפיע על האחרים. נוצרה פתיחות לשתף במפה האישית שנרקמה בתהליך העבודה, להבין את קשרי הסיבה -תוצאה, ולבדוק את מידת הגמישות האפשרית במעבר בין האסטרטגיות השונות –"כריש", "דובי", "צב", "ינשוף", "שועל".
הקבוצה היתה בשלה לעבודה לאור המפגשים שתוארו קודם, במיוחד לאחר שהפנטזיה הקטסטרופלית הקבוצתית והאישית לא התממשה בעת שנחשפו נושאים בין אישיים.
הדינמיקה שנוצרה יצרה מרחב בטוח וחברי הקבוצה ביקשו, בשלב זה, לפתוח את הפתקים שנכתבו (במפגש הרביעי) ולראות את עצמם דרך עיניהם של אחרים. בשלב זה הקבוצה החלה להגיב לתבנית חשיבה חדשה, שעוררה דפוסים תקשורתיים והתנהגותיים חדשים. דפוסים אלה שימשו יתדות לגדילה והתפתחות של הפרטים והיישות הקבוצתית.
 
  מפגש שביעי : תלות פונקציונאלית   
 
דרך דימוי החברה לגוף האדם כל אחד היה אמור לבחור איבר או מערכת המייצגת את תפקידו ואת תפקיד האחרים כפי שהוא מבין אותם. המפגש בחן את התלות הפונקציונאלית בין חברי הצוות ברמה התפקידית וברמה הבינאישית. השיתוף והעיבוד עברו דרך חיפוש המהות העיקרית של הדימוי (למשל: הכבד מייצר קטליזטורים), חיוניות האיבר (ריאות לעומת תוספתן), בדיקת פערים בין הדימוי שבחרתי לעצמי לבין דימויים שאחרים נתנו. פריזמה חדשה זו עזרה לחברי הקבוצה לעבד את סוגיית הקונפליקט לא בהיבט האישי, אלא דווקא כמרכיב של תפקיד ועמדה (כמו איברי הגוף) המובנה מאינטרסים "הכרחיים".
דרך הסתכלות דיפרנציאלית על הסגנון האישי לעומת התפקיד והמפגש ביניהם, נוצרה תשתית לעבודה בנושא הציפיות ההדדיות מהמנהל ומבעלי התפקידים השונים.
כל זוג פרש לחדר אחר ועיבד באינטימיות ודיסקרטיות את הציפיות ההדדיות. היה חשוב להקצות זמן למפגשים אלה בכדי לחדד את משמעותו של דיאלוג רציף ומתמשך.
 
  מפגש שמיני : חזון   
 
בניגוד לקונספט המקובל ביעוץ אירגוני להתחיל מפגשים עם החזון המשותף, אנו בחרנו דווקא לסיים בנושא החזון, מתוך סברה שהצוות חייב קודם לעבור תהליכים רגשיים מקדימים בכדי שיוכל לבטא חזון מתוך אינטגרציה והדדיות. וכך אכן היה.
פתחנו בבניית חזון של עבודת הצוות הניהולי יחד עם יצירת תמונה עתידית בדרך ויזואלית ובלתי מילולית. מרטין בובר אומר (8) ”אפשר שיהיה דו שיח חסר דיבור, אבל דבר אחד שיהיה דבק בו, דבקות לא תינתק: ההדדיות של המעשה הפנימי ודו שיח מוודאות לוודאות".
בשלב ראשון כל אחד צייר לעצמו תמונה עצמאית, ואח"כ יצרו תמונה קבוצתית, משותפת, כאשר התמונות האישיות שימשו חומר גלם לעבודה והובילו למציאת "סיסמא" - מכנה משותף - שתשמש מצפן לעבודתם. הסיסמא, "כולנו תחת סמיכה אחת" (במובן של סמיכות, שמחה, צמיחה ושמיכה) משקפת תפיסה אינטגרטיבית ושלמה, המביעה גם את הצורך בהשתייכות וביציבות וגם את הצורך בביטוי אינדיווידואלי ובגדילה.
הקבוצה גדלה, האחריות עברה אליה והיה צורך מועט בפעילות שלנו כמנחות. התהליך השתקף גם ברמה הקונקרטית-פיזית, כלומר בצורת הישיבה. המנחות התיישבו בשלב זה מחוץ למעגל, בזמן שהקבוצה עבדה באופן עצמאי על החזון המשותף.
המטרה שסומנה בתחילת הדרך של "בניית רוח צוות" נראה היה שהושגה. בחדר שרתה אווירה של הכרת תודה. אחד מהמשתתפים שלף גיטרה וביצע שיר שחיבר בעצמו על קורות הסדנא והשתלשלותה.

בסיום המפגש נקבעה פגישת "פוסט סדנא" לעיון ניהולי בשאלת המימוש הקונקרטי של החזון שסומן.

 
  אחרית דבר  
 
זמן מה אחרי סיום התהליך הגענו לפגישה בחברה. המנהלים הובילו אותנו בגאווה לחדר הישיבות שנראה כעת חמים ומזמין, מקושט בשטיח אתני במסגרת זהב עתיקה מעוטרת בסילסולים בסגנון ערבסקה, ותמונות של יוסל ברגנר המייצגות את הגעגוע לחום וביטוי הקול שבלב. שמענו סיפורים נלהבים על הקניות שנערכו במשותף בשוק הפשפשים בכדי לקשט את המקום.
הלא שוק הפשפשים, על הסימבוליקה שבו, זה לא עוד מקום ...
 
 
(1)
תודה למאיר יעקב על תרומתו בפיתוח הקונצפט.
 
  מקורות  
 
(1). קייסמנט, פ. (1985). ללמוד מן המטופל. הוצאת דביר, תל-אביב.
(2). מורואה, א. (1952). לבו של ביירון. הוצאת תבל, תל-אביב.
 
 
(3). Telfair-Richards, J. (1988).”Energy: A Taoist / Gestalt Perspective”. Gestalt Review, Vol. III No.1.
(4). Zinker, J. (1977). Creative Process in Gestalt Therapy. Brunner / Mazel, NY.
(5). Wilhelm, B. (1967). The I Ching. Bollingen series. Princeton University, N.J.
 
 
(6). רוזנוסר, נ., לירון, נ. (1997). הנחיית קבוצות. הוצאת ציפורי, ירושלים.
(7). אושו (1996). ספר הלא כלום - סין סין מינג. הוצאת גל, תל-אביב.
(8). בובר,מ. (1980). בסוד שיח - על האדם ועמידתו נוכח ההוויה. מוסד ביאליק, ירושלים.