כלים להתמודדות רגשית בתפקיד
מאת מאיר יעקב ולוצ'יה קרפל (התפרסם בכתב העת 'סטטוס', גליון מאי 1991)

 
 

מרבית התפקידים כרוכים בהתמודדות רגשית בנוסף לדרישות המקצועיות. ואולם, ישנם תפקידים מסוימים המציבים את ממלאיהם בפני הצורך להתגבר על קשיים רגשיים תכופים ועזים.
בעלי תפקידים הניצבים בפני רמה גבוהה של קושי רגשי מתפרשים על פני קשת רחבה של תחומי עיסוק: החל מתפקידים בהם הקושי ברור, כגון שירותי חירום והצלה, תפקידי סיעוד במחלקות מיון, אונקולוגיה וכדומה, דרך תפקידים הכרוכים בחשיפה למחזות קשים ומאבק מתמיד בפגיעה ומוות, וכלה בתפקידים פחות "הרואיים" שבהם ההתמודדות עם הקושי הרגשי היא יום יומית, תוך רצון לסייע ולהגיש עזרה, למשל תחומי השירות, החינוך והעבודה הסוציאלית.

בכל התפקידים הללו נדרש האדם לווסת את התחושות הפוקדות אותו לנוכח האירוע, להמשיך ולתפקד במקצועיות ובענייניות למרות הקושי מחד גיסא, ולשמור על מידת רגישות אנושית ושיקול דעת מאידך גיסא. למעשה, אדם כזה נזקק כחלק ממקצועיותו לכלי הגנה שיאפשר לו חוסן ובמקביל ימנע ממנו אטימות.
הפסיכולוגיה הקוגניטיבית מציעה גישה ממנה אפשר לגזור "פילטר" שכזה. אמנם, המדובר בכלים מופשטים התלויים במאמצי ההפנמה והתרגול האישיים של האדם. ואולם, לכלים אלה יש השפעה מוכחת על היכולת הרגשית ולעתים הם מהווים את הברירה היחידה, שכן לא פעם התפקיד, מעצם מהותו, חושף את ממלאיו לאירועים קשים אותם אין כל אפשרות למנוע.

 
  שינוי זווית ההסתכלות  
 
כלי הדרכתי שפיתחה חברת צוות אופטימום על בסיס מודלים תיאורטיים קיימים, יושם בהצלחה בכמה ארגונים הכוללים מגוון תפקידים המאופיינים בהתמודדות רגשית רבה. הטענה התיאורטית המרכזית המגבה את הפעילות המוצעת היא כי חווית קושי איננה התרחשות מובנת מאליה ואוטומטית. סיטואציה זהה או דומה יכולה להחוות באופנים שונים על ידי אנשים שונים. בין המצב אליו אדם נחשף לבין התחושה שיחוש לאחר ההתמודדות עמו, יש חולייה מתווכת, החולייה הקוגניטיבית, והיא זו הנותנת את המשמעות לדברים. הפרשנות לחוויה היא שתקבע לבסוף את מידת הלחץ שיחווה אדם במצב נתון.

הגישה הטיפולית ה'קוגניטיבית-אמוטיבית', שגובשה על ידי Ellis, מבוססת על הנחה זו. להלן טענותיה העיקריות של הגישה:

1. המשמעות שאנו נותנים לגירוי (התרחשות, סיטואציה…) משפיעה על הדרך בה נחווה אותו.

2. אותו גירוי (מצב) יכול להחוות בצורות שונות דרך "משקפיים" שונים – כפועל יוצא מהמשמעות או הפרשנות שתינתן לו.

3. ניתן להחליף זוויות הסתכלות ודרכי התבוננות על האירוע, וכפועל יוצא מכך לחוות את המצב אחרת ולהגיב אליו התנהגותית באופן שונה.

4. ניתן ללמוד ולתרגל את עניין "החלפת המשקפיים"; את ההתחקות אחר המחשבות שבבסיס התגובות שלנו והחלפתן במחשבות המאפשרות הסתגלות ותגובה אפקטיבית יותר. מיומנות זאת של החלפת המחשבות ה"אוטומטיות" במחשבות "מתקנות" היא תכליתה של הגישה הטיפולית. בטווח הארוך השאיפה היא לשלוט בטכניקה ללא תלות בגורם סיוע חיצוני.

 
 
בעוד שגישה טיפולית זו מתייחסת בבסיסה לפרט, אנו יודעים כי דרכי חשיבה, התייחסות, מתן משמעויות ודפוסי התמודדות הם במידה רבה עניין של תרבות. בעולם העבודה, התרבות הארגונית היא זו המגדירה את כל הנוגע להתייחסות לקושי רגשי, ללגיטימציה ולנוהג לטפל בקושי רגשי ברמה הגלויה ולמשמעות הניתנת לחוויות השונות שעובר הפרט בארגון.
הפרטים-עובדים מעצבים את דפוסי החשיבה, השיפוט, ההתמודדות והתגובה תוך למידה חברתית ותהליכי סוציאליזציה לארגון (בין אם במודע ובין אם לאו). מאחר שלקבוצה יש כוח מכריע בשינוי עמדות ובסיוע בהתמודדות, הרי שהצוות האורגני הפועל יחד יהיה המדיום האופטימלי ללמידה ולהטמעה של דפוסי התמודדות חדשים לשגרת היום יום. למוביל הצוות (ראש צוות, מנהל, מפקד) יש תפקיד קריטי בתהליך זה.

Bandura במחקריו על למידה חברתית ובהמשך על פיתוח מסוגלות עצמית, מצביע על כך שאנשים נוטים ללמוד ולאמץ דפוסי התנהגות ותגובה ממודל. למידה זו מותנית בכמה עקרונות בסיסיים:
1. אנשים ייטו לאמץ התנהגויות של מודל הדומה להם ושיש לו הערכה גבוהה בעיניהם.
2. אנשים יאמצו דפוסי התנהגות של מודל אם הם מייחסים הערכה גבוהה לתוצאות התנהגות זו.
3. הלמידה המיטבית תתרחש כאשר אנשים יוכלו "לקודד" את מה שהם רואים במודל החיקוי לכלל דפוסי תגובה ברורים ומוגדרים.
 
  שיפור החוסן הרגשי  
 
לצורך ההמחשה נשתמש בדוגמה יישומית של עבודה עם צוות משאבי אנוש במפעל תעשייתי גדול. עובדי משאבי האנוש נדרשים לסוגים שונים של התמודדויות רגשיות בתפקידם. בין השאר הכוונה לפיטורי עובדים וכן לביקורת קטלנית מלמעלה ומלמטה, עקב הימצאותם בצומת "הנהלה - עובדים".
לאור זאת, מודל העבודה שיוצג מבוסס על התערבות מול צוות אורגני של בעלי תפקידים שעובדים יחדיו, כאשר לדרג הניהולי מיועד תפקיד קריטי.
הפעילות מורכבת משלוש חוליות: הכנה מוקדמת עם הדרג הניהולי, סדנה בת יומיים במסגרת הצוות האורגני בהשתתפות המנהלים ועבודת לווי למנהלים בעקבות הסדנה.
 
  עבודת ההכנה עם הדרג הניהולי.  
 
לראש הצוות תפקיד מרכזי בסיוע לאנשיו לאמץ דפוסי התייחסות ותגובה חדשים. במהלך הסדנה עליו להוות מודל לפתיחות ולנכונות לטפל בתכנים קשים וכואבים באופן גלוי.
ההכנה לקראת הסדנה לצוות משאבי אנוש כללה שני חלקים עיקריים: גיוסו של מנהל משאבי אנוש לפעילות, גיוס נכונותו לשמש מודל לפתיחות ולדיאלוג משוחרר ולא הגנתי במהלך הסדנה (למשל, שכנועו לשתף בתחושותיו בעת פיטורי עובדים), וכן איסוף משותף של דוגמאות אותנטיות מעולם העשייה היום יומית של המחלקה, כדי לעצב לקראת הסדנה כלים ספציפיים ורלוונטיים (גירויים, תרגילים, שאלונים…)
 
  מהלך הסדנה.  
 
העבודה בסדנה מתבססת על מודל בסיסי קבוע ועל רכיבים מודולריים המעוצבים בהתאם לצרכים הספציפיים של היחידה איתה עובדים. מטרת הסדנה היא רכישת כלים שיסייעו בשיפור החוסן הרגשי והתפקוד באירועים קשים.
הסדנה היא מהלך מובנה, המוביל באופן הדרגתי משלב ההתחברות הרגשית וההכרה בקושי ועד ללמידה ותרגול של כלים להתמודדות אתו 'בדרך אחרת':

 
 
1. זיהוי, התחברות רגשית ואימוץ הקושי הרגשי - "כן זה קיים, וזה קורה לנו". בחלק גדול מהמקרים דרך ההתמודדות עם הקושי הרגשי המוטמעת בצוות היא שתיקה והכחשה. בשלב זה מתחולל תהליך של הכרה בקושי תוך ויתור על הכחשות. חלק זה נתמך בין היתר בנכונותו של המנהל להכיר בקושי הרגשי כחלק קיים ומשפיע.
בסדנה למשאבי אנוש נערך סבב סיפורים אישיים בנושא "הרגע שבו היה לי הכי קשה להיות איש משאבי אנוש". בין השאר עלו מקרים של התפרצות עובד בבכי לנוכח סירוב החברה לתת לו הלוואה ואטימות רגשית של מנהל שאינו מוצא את הזמן לקיים שיחה על עובד במצוקה אישית.

2. איתור ומיפוי מקורות הקושי הספציפיים לתפקיד. במקרה של אנשי משאבי אנוש זוהו שלושה מעגלי קושי: הצורך לספוג ולהכיל סערות רגשיות, הצורך לפעול לעתים מתוך הזהות הארגונית בניגוד לרגשות האנושיים האישיים ואיום על הדימוי העצמי (באשר לטוהר הכוונות ולהשקעה). בשלב זה הופך הקושי הבלתי מובחן ליישות בעלת מובחנות ברורה ומתויגת, דבר המאפשר נגיעה וטיפול מתוך תחושה מוגברת של שליטה מצד המשתתף בסדנה.

3. יחסיות הקושי - מפגש עם הגילוי שאנשים שונים חווים דברים באופנים שונים.
להלן אירוע בו השתמשו אנשי מחלקת משאבי אנוש בסדנה:
עובד פנה אליך בבעיה אישית רגישה. אתה מנסה לעזור לו והולך לדבר עם מנהל המחלקה. המנהל 'עושה קולות של עסוק' ונותן לך לחכות בפתח משרדו כחצי שעה. בשלב מסוים הוא יוצא מהחדר ולא חוזר.
המשתתפים מתבקשים להתייחס לתגובתם הרגשית והבנתם לגבי אותו אירוע.

4. עבודה עם אירועים אופייניים - מיפוי עמדות רגשיות אל מול גירויים קשים (חשיפת ההבדלים בחוויית הקושי כפועל יוצא מזווית ההתייחסות). שלב זה הוא חולייה קריטית ליצירת 'מרחב של אפשרויות'. בדרך של דיבוב ודיאלוג מסתברות הדרכים השונות - "המשקפיים" השונים - דרכם אנשים מתייחסים לאירוע נתון. התבוננות משותפת של הצוות בתגובות העמיתים חושפת אותם בפני העובדה שניתן לחוות אירוע כזה ברמות שונות של קושי, וכי אנשים שונים נותנים משמעות שונה לאירוע. עובדות אלו משפיעות על עוצמת הקושי שהם חווים, וחשוב מכל מאפשרות להם לנסות ולאמץ את זווית הראייה של עמית שחווה רמת קושי נמוכה יותר.

5. חשיפת הקונספט של מחשבות מתקנות סביב הפערים בהתייחסות המשתתפים לאירועים השונים.

6. תרגול שיטתי של הכלי: מחשבות ראשוניות מול מחשבות מתקנות.
להלן הדגמה לדרך בה האירוע שהוצג הופך לכלי לתרגול:

 
 
מנהל ' מצפצף' אירוע
"הוא מפלצת, לא איכפת לו מהעובד, אני לא נחשב בארגון הזה" מחשבות אוטומטיות
כעס, ייאוש, חוסר ערך עצמי רגש
בעיות העובד לא מטופלות, המצב נמשך תוצאה
"כנראה שזה לא זמן מתאים בשבילו" מחשבה מתקנת
עמדה אסרטיבית רגש אחר
בירור ענייני עם המנהל מתי ניתן להיפגש תוצאה אחרת
 
 

בתהליך המתרחש בסדנה, העבודה על חשיפת המחשבות האוטומטיות, הרגש הנלווה, התוצאה ההתנהגותית, המחשבה המתקנת והרגש האחר, מתרחשים בדרך של חשיפה הדרגתית תוך שימוש במשאבי הקבוצה להעשרת רפרטואר התגובות ומגוון האלטרנטיבות.

7. יישום אישי לכל משתתף: איתור מצבי העבודה האופייניים שקשים לכל משתתף, וסיוע מצד הקבוצה באיתור מחשבות מתקנות. דוגמאות למחשבות מתקנות שהועלו על ידי משתתפי סדנת משאבי אנוש: "הוא כועס כרגע על הארגון ולא עלי אישית", "אם לא נתייעל ברמה של פיטורי 10 עובדים, המפעל עלול להיסגר ואז מאות יאבדו את פרנסתם", "זהו היבט פחות נעים בתפקידי, אך אם זה צריך להיעשות, מוטב שזה ייעשה על ידי בעל כישורים מקצועיים כמוני".

8. זיהוי הזדמנויות לתרגול בעבודה היומיומית (תדריך, ניתוח אירוע, תמיכה בין אישית לא פורמלית).
 
  פוסט סדנה.  
 
השלב הבא, המתרחש לאחר הסדנה, כולל עבודת לווי עם הדרג הניהולי תוך שכלול הכלים של תחקיר, תרגול לשילוב הכלי של מחשבות מתקנות כאמצעי הכנה לקראת אירועים ובמסגרת הפקת לקחים מאירועים קשים.
 
  גיבוי ותמיכה הדדית  
  הניסיון המצטבר מהעברת התוכנית במסגרות שונות מצביע על התוצאות הבאות:  
 
רכישת כלים לוויסות רגשי שמחזקים את החוסן הרגשי של המשתתפים והמתבטאים בשיפור התפקוד באירועים.
שינוי בדפוסי הטיפול בנושא ברמת היחידה: הכרה ומתן מקום להכנה ולתחקיר שלאחר מעשה (לרבות תחקיר רגשי ותרגול מחשבות מתקנות).
Sharing ותחושת לגיטימציה לחשיפה ודיון סביב ההתמודדות הרגשית בתפקיד.
עלייה ברמת האינטימיות, דיאלוג, לכידות בין חברי הצוות כפועל יוצא מהעיסוק המשותף בנושא עמוק ומשמעותי לכולם.
תרומה לפיתוח הצוות מבחינת תחושת הגיבוי והתמיכה ההדדית.
קידום הבנתם של המנהלים לגבי תחושות עובדיהם ולגבי יכולתם כמנהלים לתרום לאיכות ההתמודדות.
חיזוק הקשר והחוזה הפסיכולוגי עם המנהלים כפועל יוצא מהפעילות, מהחשיפה ומהדיאלוג.
 
     
  ביבליוגראפיה:
איילה מלאך פיינס, שחיקה נפשית מהותה ודרכי ההתמודדות עמה. צ'ריקובר 1984.

 
 

Bandura A. Principles of Behavior Modification. New york: Holt, Rinehart & Winston 1969.

Bandura A. Aggression: A Social Learning Analysis. Englewood Clifis, NJ: Prentice – Hall 1973.

Bandura A. Percieved self – efficacy in cognitive development and functioning. Educational Psychologist, 28 (2), 1993.

Benica SW, Longo CB, Barnsteiner JH,. Perception and significance of patient death for pediatric critical care nurses. Crit Care Nurs 1992.

Ellis A. Reason and Emotion in Psychotherapy. Revised and updated. New York: Birch Lane Press Book; 1994.

Ellis A. The No Cop-Out Therapy. Psychology Today, July 1973, Revised May 1994.

Hay D., Oken D., The Psychological Stress of Intensive Care Unit Nursing. In Monat & Lazarus (eds.). Stress and Coping N.Y. Columbia University Press 1977.

Lazarus, R. S., & Folkman, S. Stress apraisal and coping. N. Y.: Springer 1984.

Lewin K. Field Theory in Social Science. New York: Harper & Row 1951.

Schein E. Organization, Culture and Leadership. Jossey – Bass 1985.